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2024년 9월
지난주 YC 행사에서 브라이언 체스키는 그곳에 참석했던 모든 사람들이 기억할 만한 강연을 했습니다. 그 후 제가 만난 대부분의 창업자들은 지금까지 들어본 강연 중 최고였다고 말했습니다. 론 콘웨이는 생애 처음으로 메모하는 것을 잊어버렸습니다. 여기서 그 이야기를 재현하려고 하지는 않겠습니다. 대신 그 강연이 제기한 질문에 대해 이야기하고 싶습니다.
브라이언의 강연 주제는 대기업을 운영하는 방법에 대한 일반적인 통념이 잘못되었다는 것이었습니다. 에어비앤비가 성장하면서 선의의 사람들이 브라이언에게 회사를 확장하기 위해서는 특정한 방식으로 회사를 운영해야 한다고 조언했습니다. 그들의 조언은 “좋은 인재를 고용하고 그들이 일할 수 있는 공간을 제공하라”는 것으로 낙관적으로 요약할 수 있습니다. 그는 이 조언을 따랐지만 결과는 참담했습니다. 그래서 그는 스스로 더 나은 방법을 찾아야 했고, 부분적으로는 스티브 잡스가 Apple을 어떻게 운영했는지 연구했습니다. 지금까지는 효과가 있는 것 같습니다. 에어비앤비의 잉여현금흐름 마진은 현재 실리콘밸리에서 최고 수준입니다.
이 행사에는 우리가 투자한 가장 성공적인 창업자들도 많이 참석했는데, 그들은 하나같이 자신들에게도 같은 일이 일어났다고 말했습니다. 그들은 회사가 성장하면서 회사를 어떻게 운영해야 하는지에 대해 똑같은 조언을 들었지만, 그것이 회사에 도움이 되기는커녕 오히려 해가 되었다고 했습니다.
왜 모두가 이 창업자들에게 잘못된 조언을 한 것일까요? 그것이 저에게는 큰 미스터리였습니다. 잠시 고민한 끝에 그 답을 알아냈습니다. 창업하지도 않은 회사를 어떻게 운영해야 하는지, 즉 전문 경영인으로서 회사를 어떻게 운영해야 하는지에 대한 조언을 듣고 있었던 것이죠. 하지만 이런 방식은 창업자에게는 너무도 효과적이지 않아서 망가진 것처럼 느껴집니다. 창업자는 관리자가 할 수 없는 일을 할 수 있고, 이를 하지 않는 것이 창업자에게는 잘못된 것처럼 느껴지기 때문입니다.
사실상 회사를 운영하는 방식에는 창업자 모드와 관리자 모드, 두 가지가 있습니다. 지금까지 실리콘밸리에서도 대부분의 사람들은 스타트업을 확장한다는 것은 곧 매니저 모드로 전환하는 것을 의미한다고 암묵적으로 생각해 왔습니다. 그러나 우리는 다른 모드의 존재를 시도해 본 창업자들의 실망과 그 모드에서 벗어나려는 시도의 성공에서 유추할 수 있습니다.
제가 아는 한 창업자 모드에 대해 구체적으로 다룬 책은 없습니다. 비즈니스 스쿨에서도 이 모드의 존재를 알지 못합니다. 지금까지 우리가 가진 것은 개별 창업자들이 스스로 알아낸 실험뿐입니다. 하지만 이제 우리가 찾고 있는 것이 무엇인지 알았으니 검색할 수 있습니다. 몇 년 후에는 창업자 모드가 관리자 모드만큼 잘 이해되기를 바랍니다. 이미 몇 가지 차이점을 짐작할 수 있습니다.
관리자에게 회사를 운영하는 방법을 가르치는 방식은 조직도의 하위 트리를 블랙박스로 취급한다는 점에서 모듈식 설계와 비슷해 보입니다. 직속 상사에게 해야 할 일을 지시하면 그 방법을 알아내는 것은 직속 상사의 몫입니다. 하지만 직속 상사가 하는 일의 세부적인 부분에는 관여하지 않습니다. 이는 직속 상사를 세세하게 관리하는 것이므로 좋지 않습니다.
좋은 사람을 고용하고 그들이 일할 수 있는 공간을 제공하세요. 그렇게 설명하면 멋지게 들리지 않나요? 하지만 실제로는 창업자들이 남긴 보고서를 보면, 이는 종종 전문 사기꾼을 고용하고 그들이 회사를 망하게 하는 것으로 드러납니다.
브라이언의 강연과 이후 창업자들과 이야기를 나누면서 제가 발견한 한 가지 주제는 '가스라이팅'에 대한 생각이었습니다. 창업자들은 회사를 경영자처럼 운영해야 한다고 말하는 사람들과 그렇게 할 때 그들을 위해 일하는 사람들로부터 양쪽에서 가스라이팅을 받는다고 느낍니다. 일반적으로 주변 사람들이 자신의 의견에 동의하지 않을 때는 자신이 틀렸다고 생각하는 것이 기본 가정입니다. 하지만 이번 경우는 드문 예외 중 하나입니다. 창업자가 되어보지 않은 VC는 창업자가 회사를 어떻게 운영해야 하는지 잘 모르고, 최고 경영진은 세계에서 가장 능숙한 거짓말쟁이들 중 일부입니다. [1]
창업자 모드가 어떻게 구성되든, CEO가 직속 보고자를 통해서만 회사에 관여해야 한다는 원칙을 깨뜨릴 것이 분명합니다. '스킵 레벨' 회의는 이름조차 생소할 정도로 비정상적인 관행이 아니라 표준이 될 것입니다. 그리고 이러한 제약을 버리면 선택할 수 있는 방법은 무궁무진합니다.
예를 들어, 스티브 잡스는 애플에서 가장 중요한 100명의 사람들을 대상으로 연례 수련회를 열곤 했는데, 이들은 조직도에서 가장 높은 직급에 있는 사람들이 아니었습니다. 일반 회사에서 이런 일을 하려면 얼마나 큰 의지의 힘이 필요할지 상상할 수 있을까요? 하지만 그런 일이 얼마나 유용할지 상상해 보세요. 대기업도 스타트업처럼 느껴질 수 있습니다. 스티브는 아마 이런 수련회가 효과가 없었다면 계속 진행하지 않았을 겁니다. 하지만 다른 회사에서 이렇게 한다는 얘기는 들어본 적이 없습니다. 그렇다면 좋은 생각일까요, 아니면 나쁜 생각일까요? 아직 모르겠습니다. 그만큼 파운더 모드에 대해 아는 것이 적다는 뜻이기도 합니다. [2]
창업자가 20명일 때 운영하던 방식으로 2000명 규모의 회사를 계속 운영할 수는 없습니다. 어느 정도의 위임이 있어야 할 것입니다. 자율성의 경계가 어디까지인지, 그리고 그 경계가 얼마나 선명한지는 회사마다 다를 것입니다. 심지어 같은 회사 내에서도 관리자가 신뢰를 얻느냐에 따라 달라질 수 있습니다. 따라서 창업자 모드는 관리자 모드보다 더 복잡할 것입니다. 하지만 더 잘 작동할 수도 있습니다. 우리는 이미 개별 창업자들이 그 길을 더듬어 가는 사례를 통해 그 사실을 알고 있습니다.
실제로 창업자 모드에 대한 또 다른 예측은, 창업자 모드가 무엇인지 파악하고 나면 많은 개별 창업자들이 이미 그 길에 거의 다 왔다는 것을 알게 될 것입니다. 다만 그들이 한 일을 하는 과정에서 많은 사람들에게 괴짜 또는 더 나쁜 것으로 간주되었다는 점을 제외하면요. [3]
신기하게도 우리가 아직 창업자 모드에 대해 아는 것이 너무 적다는 사실은 고무적인 일입니다. 창업자들이 이미 성취한 것을 보세요. 그들은 나쁜 조언의 역풍을 맞으면서도 이를 달성했습니다. 존 스컬리 대신 스티브 잡스처럼 회사를 운영하는 방법을 알려주면 그들이 어떤 일을 할 수 있을지 상상해 보세요.